美國杜邦家族距今已經(jīng)有248年的悠久歷史，是世界500強企業(yè)中最長壽的公司。作為跨越兩個世紀的家族，杜邦家族上世紀90年代即已控制1500億美元的財富。他們傳承的秘訣是什么？最值得中國家族企業(yè)傳承借鑒的又是什么？
摒棄家族股東獨享的價值觀
杜邦公司跨越兩個世紀的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權型單人決策，到家族股東與職業(yè)精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網(wǎng)絡型組織形態(tài)。
杜邦公司起步時是典型的家族企業(yè)。公司體現(xiàn)股東利益至上，認錢不認人；公司的財產(chǎn)權與管理權高度重合，主要管理者和技術人員都是家族成員；企業(yè)組織結構是直線型；管理模式集權式，家族強人說了算，其標志性人物就是亨利·杜邦將軍。
亨利雖然將杜邦帶到一個前所未有的高度，但是他的管理模式又幾乎將公司毀掉。平庸的接班人傳承了杜邦的財富與公司權杖的同時，也傳承了公司的集權組織 模式，并伴隨著一系列危機。在面對危機的家族會議上，新一代家族成員指出：“我們應該劃分股份，明確職責。杜邦公司日見龐大，再實行家族式伙伴制，搞財產(chǎn) 公有，顯然違背時代潮流�！庇谑牵浴岸虐钪信d三巨頭”著稱的艾爾弗雷德三兄弟，續(xù)寫了杜邦的傳奇。
這個傳奇就是果斷地拋棄杜邦公司家族的、封閉的、集權的、直線型組織架構的治理模式、組織形態(tài)與管理方式。在家族股權與職業(yè)經(jīng)理人的結合下，公司首先 探索集團經(jīng)營的管理體制，實行了統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工；隨后，職業(yè)經(jīng)理人又發(fā)現(xiàn)集團式經(jīng)營權力過于集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，于是又進 行了改革，實行事業(yè)部制。
20世紀40年代，杜邦公司執(zhí)行委員會位處高層的杜邦老人全部退出，一批精通專業(yè)、經(jīng)驗豐富的非家族職業(yè)精英進入管理層。到家族的第五代掌門人、“危 機時代的起跑者”科普蘭臨危授命時，公司總經(jīng)理、財務委員會議議長等職務以至董事長職務，都由非家族成員擔任，從而形成“三層金字塔” 的組織形態(tài)。
事業(yè)部制與三層金字塔的組織形態(tài)體現(xiàn)了矩陣型組織模式，即不斷增加橫向權力，具體體現(xiàn)在項目管理、流程管理之中；本質(zhì)是家族縱向集權組織形態(tài)向職業(yè)精英橫向分權的組織形態(tài)演化轉型，從家族股東獨享價值觀向與職業(yè)精英分享價值觀轉型。
資源、利益、價值共享最大化
隨著世界經(jīng)濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦帶著“責任關懷”的核心價值觀進入了公司持續(xù)發(fā)展的第三個世紀，并以知識密集的 方法解決人類的生存和生活問題。杜邦將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術中，通過雜交、嫁接方式探索既利于環(huán)保、又利于健康的新科學生活解決方案。責任 關懷體現(xiàn)了杜邦公司新的核心價值觀，體現(xiàn)了組織形態(tài)從家族與職業(yè)精英分治分享模式向利益相關者的共治共享價值觀的轉變，從職能型組織向網(wǎng)絡型組織轉型。
經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化時代的到來，使得跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地，把 所有分支機構聯(lián)結成一體化的、日益緊密的全球網(wǎng)絡。鑒于知識經(jīng)濟網(wǎng)絡化趨勢，杜邦公司也開始從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。
其實，模塊就是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，模塊組合強調(diào)各模塊相對獨立地運作于各自的市場，根據(jù)各自市場的變化進行調(diào)整。杜邦組織結構的模塊化、節(jié)點化與網(wǎng)絡化表 現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結構網(wǎng)絡化和企業(yè)間結構網(wǎng)絡化；體現(xiàn)為杜邦公司的中心在淡化、節(jié)點在強化，從而實現(xiàn)了最大限度的資源共享、利益共享與價值共享。
經(jīng)濟新常態(tài)下的企業(yè)思路
中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，其核心要義就是中國經(jīng)濟必須告別“團結就是力量”的高污染、高能耗、低工資、低人權的粗放式增長模式，向“組織就是力 量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、創(chuàng)新驅(qū)動的經(jīng)濟轉型。從家族企業(yè)角度解讀，就是家企要從“人多力量大”的低勞動力優(yōu)勢向打造組織能力的核心競爭 力轉型，從直線型組織構架向職能型以至網(wǎng)絡型組織構建轉型。
雖然，在轉型期中國社會存在信任缺失及職業(yè)經(jīng)理人市場問題，比如國美變局，但不能因此否認職能型企業(yè)組織與網(wǎng)絡型組織的不可行，不能否定職業(yè)經(jīng)理人為 特征的職能型組織的先進性，不能否定實物資本與人力資本合作共贏、共享模式的必然性與必要性。杜邦公司為什么能跨越兩個世紀的傳承？就是因為，家族成員在 代際傳承中能更新觀念，跳出狹隘的家族利益，能從企業(yè)自身的發(fā)展角度來進行權力傳遞，在職業(yè)精英與利益相關者中尋求更合適家企傳承的接班人。
杜邦財富傳承啟示錄
啟示一：中國家族企業(yè)傳承首先要從家族的、集權的、封閉的治理結構向多元的、分享的、開放的治理結構以至共享的治理模式轉型，向利益相關者的治理結 構轉型。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，開始進入兩權分離、股權分散、委托代理階段時，家族企業(yè)也必然從貨幣資本為主導的，向貨幣資本與知識資本分享模式轉型。在 家族企業(yè)的傳承過程中，實物資本的效用會進一步遞減，而知識資本的效用將不斷遞增，家族股權必然將不斷分散、不斷縮小。家企傳承必須從只依賴實物資本，向 實物資本與人力資本整合的結構發(fā)展。
只需看中國“真功夫”等家族企業(yè)傳承中的內(nèi)斗、一世而亡的例子就知道，要么治理結構轉型、要么死亡。按耗散結構理論，只有一個開放的、遠離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，才有生命力。
啟示二：30多年的改革開放，多少家族企業(yè)發(fā)展到億元規(guī)模時，就難以長大。為什么？這些家族企業(yè)雖然有上億規(guī)模，但依然是集權的、封閉的、家族的、直線的治理模式、組織形態(tài)與管理模式，沒有形成能夠做大做強的組織能力。
啟示三：很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，通過自己的天分、勤奮與打拼，成就了家族企業(yè)帝國，何等風光？然一旦創(chuàng)業(yè)者離去，家族財富遽然流失，家企傳承 頻遭危機。為什么？因為家企雖大、財富雖多，但只是建立在創(chuàng)業(yè)者的人格魅力與人脈關系上，而不是建立在組織能力上；當創(chuàng)業(yè)者離去，人格魅力與人脈關系網(wǎng)悄 然逝去，一世而亡就成可能、三代而斬必成魔咒。
