美國杜邦家族距今已經(jīng)有248年的悠久歷史，是世界500強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。作為跨越兩個(gè)世紀(jì)的家族，杜邦家族上世紀(jì)90年代即已控制1500億美元的財(cái)富。他們傳承的秘訣是什么？最值得中國家族企業(yè)傳承借鑒的又是什么？
摒棄家族股東獨(dú)享的價(jià)值觀
杜邦公司跨越兩個(gè)世紀(jì)的傳承，有一條清晰的組織變革路徑：從集權(quán)型單人決策，到家族股東與職業(yè)精英共同治理，到“三馬車式體制”后的公眾公司組織，最后到網(wǎng)絡(luò)型組織形態(tài)。
杜邦公司起步時(shí)是典型的家族企業(yè)。公司體現(xiàn)股東利益至上，認(rèn)錢不認(rèn)人；公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)高度重合，主要管理者和技術(shù)人員都是家族成員；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線型；管理模式集權(quán)式，家族強(qiáng)人說了算，其標(biāo)志性人物就是亨利·杜邦將軍。
亨利雖然將杜邦帶到一個(gè)前所未有的高度，但是他的管理模式又幾乎將公司毀掉。平庸的接班人傳承了杜邦的財(cái)富與公司權(quán)杖的同時(shí)，也傳承了公司的集權(quán)組織 模式，并伴隨著一系列危機(jī)。在面對危機(jī)的家族會(huì)議上，新一代家族成員指出：“我們應(yīng)該劃分股份，明確職責(zé)。杜邦公司日見龐大，再實(shí)行家族式伙伴制，搞財(cái)產(chǎn) 公有，顯然違背時(shí)代潮流。”于是，以“杜邦中興三巨頭”著稱的艾爾弗雷德三兄弟，續(xù)寫了杜邦的傳奇。
這個(gè)傳奇就是果斷地拋棄杜邦公司家族的、封閉的、集權(quán)的、直線型組織架構(gòu)的治理模式、組織形態(tài)與管理方式。在家族股權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)合下，公司首先 探索集團(tuán)經(jīng)營的管理體制，實(shí)行了統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工；隨后，職業(yè)經(jīng)理人又發(fā)現(xiàn)集團(tuán)式經(jīng)營權(quán)力過于集中，沒有彈性，不能適應(yīng)市場的變化，于是又進(jìn) 行了改革，實(shí)行事業(yè)部制。
20世紀(jì)40年代，杜邦公司執(zhí)行委員會(huì)位處高層的杜邦老人全部退出，一批精通專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族職業(yè)精英進(jìn)入管理層。到家族的第五代掌門人、“危 機(jī)時(shí)代的起跑者”科普蘭臨危授命時(shí)，公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長等職務(wù)以至董事長職務(wù)，都由非家族成員擔(dān)任，從而形成“三層金字塔” 的組織形態(tài)。
事業(yè)部制與三層金字塔的組織形態(tài)體現(xiàn)了矩陣型組織模式，即不斷增加橫向權(quán)力，具體體現(xiàn)在項(xiàng)目管理、流程管理之中；本質(zhì)是家族縱向集權(quán)組織形態(tài)向職業(yè)精英橫向分權(quán)的組織形態(tài)演化轉(zhuǎn)型，從家族股東獨(dú)享價(jià)值觀向與職業(yè)精英分享價(jià)值觀轉(zhuǎn)型。
資源、利益、價(jià)值共享最大化
隨著世界經(jīng)濟(jì)走向生命科技時(shí)代，人們更加重視身體健康、生活品質(zhì)，杜邦帶著“責(zé)任關(guān)懷”的核心價(jià)值觀進(jìn)入了公司持續(xù)發(fā)展的第三個(gè)世紀(jì)，并以知識(shí)密集的 方法解決人類的生存和生活問題。杜邦將生物科技融入過去已經(jīng)擁有的一些技術(shù)中，通過雜交、嫁接方式探索既利于環(huán)保、又利于健康的新科學(xué)生活解決方案。責(zé)任 關(guān)懷體現(xiàn)了杜邦公司新的核心價(jià)值觀，體現(xiàn)了組織形態(tài)從家族與職業(yè)精英分治分享模式向利益相關(guān)者的共治共享價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，從職能型組織向網(wǎng)絡(luò)型組織轉(zhuǎn)型。
經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的到來，使得跨國公司采取了全球一體化的經(jīng)營方式，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)根據(jù)各自不同的區(qū)位優(yōu)勢分布于全球各地，把 所有分支機(jī)構(gòu)聯(lián)結(jié)成一體化的、日益緊密的全球網(wǎng)絡(luò)。鑒于知識(shí)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化趨勢，杜邦公司也開始從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。
其實(shí)，模塊就是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，模塊組合強(qiáng)調(diào)各模塊相對獨(dú)立地運(yùn)作于各自的市場，根據(jù)各自市場的變化進(jìn)行調(diào)整。杜邦組織結(jié)構(gòu)的模塊化、節(jié)點(diǎn)化與網(wǎng)絡(luò)化表 現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化；體現(xiàn)為杜邦公司的中心在淡化、節(jié)點(diǎn)在強(qiáng)化，從而實(shí)現(xiàn)了最大限度的資源共享、利益共享與價(jià)值共享。
經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的企業(yè)思路
中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，其核心要義就是中國經(jīng)濟(jì)必須告別“團(tuán)結(jié)就是力量”的高污染、高能耗、低工資、低人權(quán)的粗放式增長模式，向“組織就是力 量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。從家族企業(yè)角度解讀，就是家企要從“人多力量大”的低勞動(dòng)力優(yōu)勢向打造組織能力的核心競爭 力轉(zhuǎn)型，從直線型組織構(gòu)架向職能型以至網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)建轉(zhuǎn)型。
雖然，在轉(zhuǎn)型期中國社會(huì)存在信任缺失及職業(yè)經(jīng)理人市場問題，比如國美變局，但不能因此否認(rèn)職能型企業(yè)組織與網(wǎng)絡(luò)型組織的不可行，不能否定職業(yè)經(jīng)理人為 特征的職能型組織的先進(jìn)性，不能否定實(shí)物資本與人力資本合作共贏、共享模式的必然性與必要性。杜邦公司為什么能跨越兩個(gè)世紀(jì)的傳承？就是因?yàn)�，家族成員在 代際傳承中能更新觀念，跳出狹隘的家族利益，能從企業(yè)自身的發(fā)展角度來進(jìn)行權(quán)力傳遞，在職業(yè)精英與利益相關(guān)者中尋求更合適家企傳承的接班人。
杜邦財(cái)富傳承啟示錄
啟示一：中國家族企業(yè)傳承首先要從家族的、集權(quán)的、封閉的治理結(jié)構(gòu)向多元的、分享的、開放的治理結(jié)構(gòu)以至共享的治理模式轉(zhuǎn)型，向利益相關(guān)者的治理結(jié) 構(gòu)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，開始進(jìn)入兩權(quán)分離、股權(quán)分散、委托代理階段時(shí)，家族企業(yè)也必然從貨幣資本為主導(dǎo)的，向貨幣資本與知識(shí)資本分享模式轉(zhuǎn)型。在 家族企業(yè)的傳承過程中，實(shí)物資本的效用會(huì)進(jìn)一步遞減，而知識(shí)資本的效用將不斷遞增，家族股權(quán)必然將不斷分散、不斷縮小。家企傳承必須從只依賴實(shí)物資本，向 實(shí)物資本與人力資本整合的結(jié)構(gòu)發(fā)展。
只需看中國“真功夫”等家族企業(yè)傳承中的內(nèi)斗、一世而亡的例子就知道，要么治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、要么死亡。按耗散結(jié)構(gòu)理論，只有一個(gè)開放的、遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，才有生命力。
啟示二：30多年的改革開放，多少家族企業(yè)發(fā)展到億元規(guī)模時(shí)，就難以長大。為什么？這些家族企業(yè)雖然有上億規(guī)模，但依然是集權(quán)的、封閉的、家族的、直線的治理模式、組織形態(tài)與管理模式，沒有形成能夠做大做強(qiáng)的組織能力。
啟示三：很多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，通過自己的天分、勤奮與打拼，成就了家族企業(yè)帝國，何等風(fēng)光？然一旦創(chuàng)業(yè)者離去，家族財(cái)富遽然流失，家企傳承 頻遭危機(jī)。為什么？因?yàn)榧移箅m大、財(cái)富雖多，但只是建立在創(chuàng)業(yè)者的人格魅力與人脈關(guān)系上，而不是建立在組織能力上；當(dāng)創(chuàng)業(yè)者離去，人格魅力與人脈關(guān)系網(wǎng)悄 然逝去，一世而亡就成可能、三代而斬必成魔咒。
